目前很多企業都知道使用PDM技術來管理企業的產品信息，但是PDM的實施并不是兩三分鐘的事情，需要做好充足的準備才能降低實施失敗率，下面就為大家講述實施PDM的一些知識吧。
　　
　　PDM項目失敗主要表現在以下兩方面：
　　
　　一是在PDM軟件系統的開發和實施過程中，過分強調企業原有管理的習慣，在PDM系統使用1～2年后生產力稍有提高便遇到新的無法克服的矛盾，結果只好推倒重來。
　　
　　二是使用PDM系統對設計人員固有的使用習慣沖擊很大，使得設計人員不愿接受新的管理模式。這最終造成兩種結果：一種是用戶拒絕接受，導致項目流產；另一種是在PDM系統中做大量二次開發以便適應最終用戶原來的工作習慣，導致系統喪失原有的先進性，甚至影響系統的運行可靠性，結果也是失敗。
　　
　　根據上述PDM項目失敗的具體表現，PLM項目成功的必要條件是：
　　
　　a．PDM/PLM系統管理模式的先進性；
　　
　　b．項目實施的科學性和貫徹執行力度。
　　
　　PDM系統經歷靜態文檔管理、動態文檔管理和產品數據管理三個歷史階段。從簡單的文檔管理，發展到以產品對象為核心的、涉及生命周期中全部與產品相關數據的管理系統。因此PDM/PLM系統管理模式的先進性是一個專門的研究課題。本文重點討論第二個必要條件，即如何提高實施的科學性和貫徹執行力度。
　　
　　實施失敗原因分析
　　
　　管理系統與工具軟件實施的根本區別在于，前者是規范集體的行為，后者僅涉及個體的能力。管理系統實施失敗通常表現在以下幾個方面：
　　
　　1．目標不明確：新的集體行為規范是一個漸進的變革過程，既不能操之過急，又不能放任自流；
　　
　　2．計劃不合理：管理體系的改變不是少數部門的事情，企業高層如果沒有清晰的戰略目標，返工就不可避免；
　　
　　3．試點不恰當：不同企業在不同階段的主要矛盾不同，老矛盾解決后新矛盾又出現，試點單位必須針對當前的主要矛盾；
　　
　　4．資源不充分：項目實施的主體是試點單位和IT部門。實施過程中，試點單位不能提供足夠的資源進行產品數據建模、業務流程優化和產品數據導入，則新建的管理系統很難滿足用戶的要求。實施結束后，IT部門沒有專業能力強的技術人員接管，獨立承擔系統的日常維護，該系統無法適應后期使用中的變化，結果導致系統壽終正寢；
　　
　　5．控制力不足：實施和推廣的過程中，缺乏強有力的控制和執行力度，項目就會流于形式、走過場。
　　
　　6．標志不可測：管理系統成功的標志有定性和定量兩種。如果沒有可以衡量的標準，則無法鑒定項目是否成功。
　　
　　科學的實施方法
　　
　　為了避免上述六種可能的失敗，必須在實施組織、項目計劃、質量控制等三方面提出科學的方法論：
　　
　　1．實施團隊組織
　　
　　項目監控委員會：負責項目的方向、原則、里程碑、重大爭議的裁決和項目驗收。
　　
　　**顧問/質量監督：負責項目的監督，控制變更行為的規范和**性，執行質量保證，確認項目查核點。
　　
　　項目經理組：負責項目執行計劃，調配項目人力資源，確定詳細工作內容，進度考核，解決技術問題，定期向監控委員會報告。
　　
　　應用部門代表組：由項目所涉及的各部門經理、最終用戶和相關支持人員的代表組成的工作組。他們負責向項目實施工作組提供流程和功能的需求，審查并評價解決方案是否滿足需求，在項目實施組的指導下完成系統測試和歷史數據移植任務。
　　
　　實施工作組：實施工作組是項目的常任工作機構，主要有服務方的實施顧問和用戶方的相關角色組成，在整個實施周期中負責項目實施、系統分析、方案設計和開發、系統測試、數據移植和人員培訓等任務。
　　
　　系統管理小組：負責系統安裝，環境設定，權限規劃，系統運作規范建立，系統維護管理，數據庫維護管理等。
　　
　　2．項目計劃
　　
　　PDM/PLM項目通常分成以下四個階段：
　　
　　項目啟動：雙方實施隊伍到位，確認項目的目標和范圍，確定雙方辦公的條件和模式，批準最初的項目計劃和確認完成的準則。
　　
　　規劃設計：分析當前業務流程，定義未來業務流程模型；系統安裝和培訓實施人員；完成總體方案評審。
　　
　　系統建設：根據總體方案進行設置和二次開發，導入部份數據進行調試和評測，編寫培訓手冊。
　　
　　項目移交：訂導入數據的策略，企業培訓最終用戶，系統試運行后驗收移交。
　　
　　3．質量控制
　　
　　在每個階段規定詳細的實施文檔，及時掌握實施的質量、出現的問題、解決的途徑、遺留的問題等。實施人員通常需要用以下質量文檔對實施全過程進行控制：項目建議書、項目實施計劃、總體設計方案、詳細設計報告、日常工作記錄、每周項目狀態報告、項目審計清單、項目驗收計劃、系統使用手冊及項目驗收報告等。
　　
　　上述質量控制文檔分別在實施不同階段中產生和不斷完善，直至項目驗收完成。
　　
　　成功實施PLM的準備工作
　　
　　選擇一個適合企業需要的先進的PDM/PLM系統，按照科學的方法論進行實施，基本上保證了PDM/PLM項目的成功。為了加速項目的實施，建議用戶在預先了解PDM/PLM技術基本知識以外，做好以下實施前的準備工作。
　　
　　1．組織準備
　　
　　企業PDM/PLM系統實施小組必須由一把手掛帥，強制推行；產品研發主管**主持項目階段評審；項目試點部門設立專人擔任用戶方的項目經理，控制服務方的實施進度和質量，調度企業內部的資源，配合完成相應的實施工作；信息主管部門指派1～2名專職系統管理員，全程參與系統的實施、培訓、安裝、開發及調試工作，項目驗收后負責系統的日常維護和客戶化工作；標準化和質量控制部門配備專人參與實施全過程，積極調整原來手工管理的制度；工藝和生產制造部門在實施前期作為配角，盡可能了解實施的內容，在實施后期便轉為主角；銷售和服務部門應該了解項目的目標和實施結果，及時準備采用先進的手段，提高工作效率。
　　
　　2．文檔管理
　　
　　資料室清理全部與產品有關的文件，如可行性論證報告、總體設計方案、三維設計模型、二維工程圖紙、測試大綱與報告、加工工藝以及更改單等。清理內容包括：文檔封面、審批規范、擬制條件、文檔類型、保密要求等。
　　
　　3．產品結構
　　
　　整理全部產品的系列，細分每個系列下的派生產品結構（物料清單）。統計結構件、電子元件和軟件模塊的數量，分析各類零部件在整個產品的比例。收集各種各樣的物料清單，如設計、外協、采購、生產、維修、包裝、發貨、備件等形式的BOM。
　　
　　4．研發流程
　　
　　根據ISO的標準和實際工作情況，梳理產品研發流程，詳細說明流程每個節點的名稱、責任人、執行任務的條件、完成任務的文檔和對應的研發狀態。在實施后期還需要梳理工藝、采購、生產、維修和變更等流程。
　　
　　5．工具軟件
　　
　　產品開發少不了CAD/CAE/CAM/EDA及軟件開發與管理等工具軟件。工具軟件的統一是產品數據共享的必要條件，PDM/PLM項目實施前對全部工具軟件的統一作好規劃是件非常重要的事情。
　　
　　6．組織架構
　　
　　目前絕大多數企業的產品開發團隊采用矩陣式組織方式。無論是以職能部門為主導，還是以項目組為主導，都必須明確崗位責任和團隊職責。以職能部門為主導的輕量級項目團隊組織結構，項目的成敗主要由職能部門的**負責，項目組以協調為主。在項目組為主導的重量級項目團隊組織結構中，項目的成敗主要由項目組的**負責，職能部門以專業培訓、知識共享和新技術研究為主。PDM/PLM系統同時支持上述組織架構及無縫轉換。
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