給員工信任、自管理，企業(yè)自運行，這是個雙贏的過程
　　如果有一家企業(yè)，讓員工自己管理工作時間、自己管理工作職位，甚至自行決定工資，會發(fā)生什么?企業(yè)的營業(yè)額又會發(fā)生怎樣的變化?
2012 年，一度歷經(jīng)虧損的南美洲哥倫比亞Energeticos工程公司，員工人數(shù)從60 人增長至1050人，年銷售額則從400萬美元增長至5600萬美元。不僅在經(jīng)濟上獲得了可觀的利潤，公司的人力資源也極富生機。它成功的關(guān)鍵就是源于上述舉措。

　　2003 年6 月，一名叫做彼得·金的年輕人新官上任。當(dāng)上了Energeticos 公司總經(jīng)理。這是個新的開始，可是據(jù)他回憶，這可不是項容易的職務(wù)：
　　“我還記得當(dāng)初剛走進辦公室的時候驚慌得全身僵硬，但我知道這是一種正常的現(xiàn)象，我需要足夠的時間才能得到適應(yīng)。”
　　當(dāng)彼得剛來到Energeticos 的時候，公司僅60名員工，盈利可忽略不計。2004 年，公司虧損30 萬美元，對一個的小公司來說，損失是非常巨大的。之后，Energeticos在同集團一個姊妹公司的救助下，才重獲生機。
　　彼得認為，這種狀況不應(yīng)該繼續(xù)下去了。通過廣泛的考察，以及對一些公司員工激勵案例的研究，彼得意識到，企業(yè)自上而下的的組織架構(gòu)應(yīng)該打破，企業(yè)應(yīng)該讓員工“自管理”。
　　驅(qū)使他做出這種變革的原因是，他認為，員工與企業(yè)之間不應(yīng)該相互博弈，而是應(yīng)該彼此信任。自管理能夠給予足夠的信任和責(zé)任感讓員工更好地工作。
　　彼得舉例說：“我記得在蘇格蘭阿伯丁時，我的秘書有一次代替我寫了一封信，完成后她送到我的面前讓我簽字。我說了聲‘謝謝’，看也不看就簽下了名字。她很驚訝地問‘您難道不打算閱讀一下嗎?’‘不用。’我回答。后來，她又拿來了另一封信，同樣地，我沒有檢查就署了名。如果你不盯著員工，而他們也知道自己并不受到監(jiān)控，反而會更自覺地完成自己的工作。”
　　1、自己管理工資
　　2011年，Energeticos員工得到了管理界定自己工資的權(quán)力。這讓人驚詫了一段時期，然后它便成為常態(tài)。
事情是這樣的，當(dāng)年公司有70 名工藝工程師，當(dāng)時他們對自己的工資水平均感到不滿。于是，彼得就將公司預(yù)算和財務(wù)狀況毫無保留地告訴了他們，并提供了競爭對手的基準工資作為比較，讓他們集體研究出適合自己的評級制度和工資水準。他們照做了，這是一項很有難度的任務(wù)，工程師們?nèi)翰呷毫�花了很多時間才完成。

　　但是**，他們竟然設(shè)計出了一個良好的評級系統(tǒng)和具有高度競爭力的薪金標準系統(tǒng)。事實證明，這是一套可以自運行的管理機制，而且主要是，人人都表示滿意。
　　彼得反映：
　　“當(dāng)我要求員工承擔(dān)責(zé)任的同時，并且表現(xiàn)出真正的信任的時候，他們從來不會拿出差勁的方案。這些情形讓我對人性產(chǎn)生了很大的信任。當(dāng)我們被賦予信任和責(zé)任，我們會無可抗拒地做到**。”
　 2、自組織，自協(xié)同
　　員工自管理給公司帶來了意想不到的變化。
　　每天早上7 點到9 點間，一些五六十歲經(jīng)驗豐富的老工程師深受年輕員工們的喜愛，年輕的工程師們總是成群結(jié)隊地向他們尋求咨詢和建議。于是，這些老工程師們便開展了Energeticos培訓(xùn)課程來共享自己的知識和經(jīng)驗。這些活動純粹建立在對學(xué)習(xí)的熱情上，是自組織的，而且完全免費。
　　三個月后，管理層通過貼在墻上的一張海報才得知了這件事情，他們紛紛驚訝于自己長久以來對這項活動的一無所知。彼得回憶說，這是一個非常令人滿足的時刻，因為看到員工們?nèi)绾巫园l(fā)地組織起來，而并非受到自上而下的**推動。
　　3、自己管理職位
　　**，彼得廢除了公司的層級制度。他根據(jù)不同的項目指任對應(yīng)的小組，并就不同專業(yè)領(lǐng)域任命合適的管理人員。Energeticos 甚至沒有制定一個企業(yè)結(jié)構(gòu)圖，因為已經(jīng)不再需要這些東西了。員工們通過其他更有創(chuàng)意的方式自發(fā)地組織起來。
　　因為Energeticos給了員工自組織的權(quán)利，他們是自己選擇職位的。彼得介紹說：
　　“當(dāng)你肩負任務(wù)和責(zé)任的時候，它們的重要性才會表現(xiàn)出來。當(dāng)我們招聘了對公司有幫助的人才后，會給他們3 個月的時間在公司各部門隨便走動，并讓他們自己決定想留在哪個崗位。
　　大多數(shù)公司都過早地給員工貼上標簽，決定了他們的職位。在我們的職位重組過程中，一位同事去了廣告部，另一位做了項目經(jīng)理，還有一個奔著文案管理職位而來的同事卻當(dāng)上了IT 經(jīng)理。兩位負責(zé)供應(yīng)咖啡的女士最終進入了采購部門。我們的任命過程非常靈活，因為我們看中的是人而不是職位。”
　　企業(yè)內(nèi)部員工互相信任并不意味著在決策的過程中不會遇到難題。在某段時期，Energeticos公司的收入狀況非常不好導(dǎo)致裁員。
“在裁員的過程中我們堅持了原則，管理人員親自和十位員工進行了座談，把公司的困難情況解釋給員工們。大家都表示理解，感謝我們并沒有在一個周五下午直接讓他們卷鋪蓋走人，而是給予他們2~3 周的時間去找其他的工作機會。同時，那些被辭退的員工被登記入‘優(yōu)先回聘名單’。在這里，我們尊重員工，把他們當(dāng)作業(yè)務(wù)上的合作伙伴。”彼得說道。

　　彼得Energeticos的管理改革案例里，提出了一個很重要的“信任”概念。正如國立咨詢總設(shè)計師戴天宇老師所說：
　　“我們做機制設(shè)計，研究博弈關(guān)系，不是要建立博弈，而是要**博弈。”
　　一套強大的機制會讓員工之間醞釀出珍貴的信任，這是所有人際關(guān)系的基礎(chǔ)。商業(yè)本身就是一個克服信息不對稱、塑造信任的過程。成熟的員工應(yīng)該是值得信任的，成熟的企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該是互相信任的。
　　同時，信任也是員工自管理的基礎(chǔ)。只有充分信任員工的自管理能力，賦予他們自由決定的權(quán)利和責(zé)任感，員工們才會把公司的困難當(dāng)作自己的挑戰(zhàn)。從根源上來說，依賴上層**并非員工的本意，員工都渴望培養(yǎng)出獨當(dāng)一面的能力，干出自己的事業(yè)。因此，員工自管理，企業(yè)自運行，這是個雙贏的過程。



資訊來源：國立咨詢