在對六西格瑪方法論進行熱情洋溢地贊美的同時，我們也應當冷靜地思考：中小企業是否可以實施六西格瑪方法論呢？也就是說六西格瑪方法論的可能性條件有哪些呢？

在進行一項管理決策時，我們往往喜歡用投入/產出或成本/收益原則來進行取舍。但是，我們實際上很難對采用六西格瑪方法論的成本和收益進行明確的界定。一方面，盡管六西格瑪方法論把質量改進的短期目標作為一個關注焦點，但其回報期仍難以估計，而實施六西格瑪方法論的費用項目可清楚列出，如直接和間接的人工費用、訓練和咨詢費用以及改進活動的實施費用等，但對每項費用進行準確的預算卻很難做到。另一方面，對大多數企業來說，影響收益的因素更多，收益的估計將更粗糙。所以說，用嚴格的成本/收益來決定是否采用六西格瑪方法論通常不是**的辦法，至多作為一種輔助辦法。決定是否采用六西格瑪方法論，應對企業現狀、未來、組織等因素進行考察，主要應考慮是否滿足以下三方面的條件：

1)建立在企業文化和競爭基礎上的質量改進是一種迫切的需要嗎？企業需要對現狀和未來使出評估：公司的戰略（包括質量戰略）是否明確？業務狀況是否足夠好？產品和服務選題情況如何？在此基礎上判斷企業是否需要變革。

2)能否為企業實施六西格瑪方法論找到五個戰略原因？這需要對企業的當前績效進行評估。包括評價業務成果、企業產品的內部質量情況、滿足顧客需求的**性和營運效率等等。也就是說企業是否有足夠的改進余地值得去采用六西格瑪方法論?

3)現存的改進系統和方法能否使企業達到這樣的目標：通過改進使企業保持持續成功及競爭性？如果企業有恰當的質量管理系統和工具去支持正在進行的問題處理活動，那么六西格瑪方法論或許不會給企業帶來很多價值，甚至會使員工產生思想混亂。例如，那些成功實施**質量管理的企業就沒有必要為了趕時髦而“見異思遷”。

如果以上三個問題的答案是“是、是、否”的話，企業就有必要準備好更深入地探索如何在企業內部實施六西格瑪方法論了。

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