我經常反思：為什么公司在業務中難以應用精益生產？無數組織已經或正在嘗試以某種形式部署精益，但在取得一些早期成果后，大多數組織對這一努力感到沮喪和失望。

關于這一主題的書籍、博客和研討會數不勝數，再加上豐田公開展示TPS如何為他們服務，很難理解為什么企業在實現成功部署后可能實現的持續改進水平方面仍然存在困難。

我越是思考這個問題，就越會回到一個詞上來：變革。如果沒有重大變革，精益就不會發生，如果不理解需要進行根本性的變革--無論是個人變革還是組織變革--將導致長期的挫敗感和平庸。

什么是變革？

**次參觀豐田工廠時，注意到團隊中有幾個人來自一家競爭對手的汽車制造商。在**中的某個時刻，我問一個運行該程序的人，為什么他們允許競爭對手看到他們的操作。他告訴我，由于豐田多年前在全球范圍內重建和競爭時從福特那里得到的幫助，他們仍然感到感激，并希望通過幫助他人來回饋。盡管如此，在我們繼續討論的過程中，他也提到，大多數參加巡演的人關注他們所看到的“事物”，而不是理解是什么讓這些事物起作用。他們很少詢問豐田成功的文化、**力重點和思維方式。他基本上是說，他們不認識到變革的必要性。

公司往往試圖在現有**、發展、招聘和晉升系統的基礎上部署精益，這會導致精益生產與傳統業務方法之間的沖突和摩擦。這種沖突要么不會帶來長期的改善，要么會讓事情變得更糟。

為什么很難？

有很多原因導致組織忽略了變革作為精益生產的一個關鍵要素。盡管理解和解決原因至關重要，但這并不容易。一個人需要經歷轉變才能理解轉變的重要性。

關于幫助人們認識到轉型的必要性的原因和潛在對策的一些想法包括：

缺乏理解：從未體驗過（甚至從未見過）精益成功的人可能很難理解與傳統經營方式的區別。這類人可能不會意識到成功的精益部署和他或她自己的情況之間的細微差異有多大。一位經驗豐富的精益教練不怕挑戰所有級別的人，這是幫助他人理解和欣賞變革的一種方式。在精益、**力和商業方面沒有豐富經驗的教練或顧問，或害怕挑戰高管的人，可能會專注于他或她感覺最舒服的地方：工具。不幸的是，只關注精益的工具永遠不會帶來長期的變化；

不愿意改變：當一個人不相信改變的必要性時，幫助他學習新東西是極其困難的。一個對當前的表現有點滿意并認為當前的戰略是可以接受的***，多半會不愿意學習轉型。

不斷變化的文化需要不斷變化的制度，比如**力培養、晉升、招聘，以及設定目標。這種轉變需要從系統到人際關系和對話，以推動人們思維和工作方式的改變。如果沒有這一點，精益生產將無法成功地推動大多數人所期望的績效持續改善。

資訊來源：https://www.leanchina.cn/jyscglnews/4392.html